Vizyoner İşletme Kavramı

Bilişim teknolojilerinin yaşamı inanılmaz bir biçimde etkilemesiyle birlikte; hem kültürel hem de ticari anlamda ihtiyaçlar, gelenekler, beklentiler ve davranışlar gün geçtikçe evrilmiş ve bütünleşmiştir. Bu durum ise küreselleşme olarak adlandırdığımız döngünün gelişmesine neden olmuştur. Dünya artık, coğrafi sınırların önemini yitirdiği küresel ve çok kültürlü bir bütün, bir üst sistem halini almıştır. Bu sistemde kalıcı olmak ve değer yaratabilmek amacındaki organizasyonlar tek bir ülke ya da bölgede değil küresel boyutta aktif olmak durumundadır.

Ekonomi dünyasına baktığımızda, marka olmayı ve onyıllardır yaşamını sürdürmeyi başarmış birçok işletmenin;

• Dünyanın her yerinde var olan,
• İnsan kaynağını çeşitlendirmiş,
• Çok kültürlü,
• Dünya vatandaşlığı davranışlarını geliştirmiş

ancak, tüm bunları yaparken “kendi öz değerleri”nden ödün vermemiş organizasyonlar olduğunu görmekteyiz.

Bu işletmelerin ortak özelliğinin ise kalıcı ve büyük birer şirket olma tutkusu olduğunu gözlemlemekteyiz. İlk başlarda bu tarz işletmelerin hemen hepsi Amerika Birleşik Devletleri kökenli iken, artık dünyanın her yerinde geleceği ve hedef kitlenin gelecekteki ihtiyaçlarını tahmin edip üreterek kalıcı olmayı başaran organizasyonlarla karşılaşmaktayız.

Bahsettiğimiz bu organizasyonlar “geleceği dizayn etme” olarak da adlandırabileceğimiz söz konusu özellikleri nedeniyle “vizyoner işletmeler” olarak anılmaktadırlar.

Vizyoner İşletme Kavramı

Vizyoner işletme (şirket) kavramı, James C. Collins ve Jerry I. Porras tarafından literatüre kazandırılmış bir kavramdır. “Başarılı” ya da “kalıcı” şirketler yerine “vizyoner şirketler” teriminin kullanılmasının nedeni olarak; bu işletmelerin faaliyette bulundukları sektörlerde kendilerini çok özel ve seçkin bir tür olarak konumlandırmaları ve bu özellikleri ile diğer şirketlerden farklılaşmaları gösterilmiştir.

Vizyoner bir şirket, öz değerlerini ve hedeflerini her ülkedeki operasyonlarına olduğu gibi aktarırken, uygulama ve stratejilerine yerel kültürel normlar ile yerel pazar şartlarına göre biçim vermektedir. Kalıcı, büyük şirketler, ellerinden gelenin en iyisini yaparken, farklı kültürlerde faaliyet gösterirken, öz değerlerinden ve yüksek performans standartlarından asla vazgeçmemektedirler.⁽¹⁾

Sektörlerinin amiral gemisi olan vizyoner şirketler, takipçileri tarafından hayranlıkla izlenen ve kendilerini çevreleyen dünya üzerinde kalıcı etkiler bırakan öncü kurumlardır. Buradaki temel nokta, vizyoner olanın bir şirketin kurucusu ya da lideri değil organizasyonun ta kendisi olmasıdır. Ne kadar karizmatik veya öncü olurlarsa olsunlar, birer birey olarak liderler bir gün öleceklerdir. Aynı şekilde tüm vizyoner ürünlerin ve hizmetlerin, tüm muhteşem fikirlerin eninde sonunda modası geçecek ve hatta bir pazarın tamamı silinip yok olabilecektir. Vizyoner şirketler; çok sayıda sürekli yenilenen ürünleri ve her kuşaktan aktif yöneticileri ile başarılarının sürekliliğini sağlamaktadırlar.⁽²⁾

Peter F. Drucker’ın “geleceği tahmin etmenin en iyi yolu onu yaratmaktır” sözünden hareketle, vizyoner şirketlerin bulundukları sektörlerin geleceğini tasarlayan ve yöneten işletmeler oldukları görülmektedir. Birçok sektörde işletmeler kendilerinden daha üstün olan ve pazara yön veren organizasyonların ürün ve hizmetlerini takip ve taklit ederek ayakta kalmaya çalışmaktadırlar. Ancak, takip ve taklitten kurtulamayan; kendi öz değerlerini, kendi amaçlarını oluşturamayan işletmeler yavaş yavaş yok olmaktadırlar.

Önemli olan orijinal, düşünülmemiş ve sıradışı fikirler yaratmak değil;

• En iyi yaptığı işte (core competence) geleceği görebilen,
• Organizasyonel iklim ve kültürünü gelecekteki şartlara adapte olacak şekilde yeniden yapılandırabilen,
• Bünyesinde kendisini bir sonraki nesile taşıyabilecek öngörü ve yetkinlikte yönetici, ürün ve hizmetler barındıran

bir kurum yani vizyoner bir işletme olabilmektir.

Collins ve Porras’ın, birlikte kaleme aldıkları Kalıcı Olmak isimli kitapta vizyoner şirketler anlatılırken, Çin dualistik felsefesinin Yin/Yang sembolünden yararlanıldığı görülür. Bu sembolü yüksek derecede vizyoner şirketlerin çok önemli bir yönünü sergilemek amacıyla seçtiklerini belirten Collins ve Porras’a göre; birbirine zıt olarak görünen iki kuvvet veya fikrin aynı anda bir arada olamayacağı paradoksu bir “Ya Da Zorbalığı”dır. Ya da zorbalığı insanları bir şeyin ya A ya da B olması gerektiğine, fakat ikisi birden olamayacağına inanmaya zorlar. Yüksek düzeyde vizyoner şirketler; “Ya Da Zorbalığı” altında ezilmek yerine “Ve Dahası” diyerek A ya da B arasında seçim yapmayan ve her ikisine birden sahip olmanın yollarını arayan işletmelerdir.

Vizyoner bir şirket, sıkıca tutulan öz ideolojiyi korumak ile güçlü değişim arasında basit bir denge aramaz; her ikisini de en üst derecede yapar. Belirgin olarak yin ve yang olmayı; her zaman ikisini de aynı anda olmayı amaçlar.⁽³⁾

Vizyoner İşletmelerin Ana Amacı: Kâr Elde Etmenin Ötesinde Toplumsal Değer Yaratmak

Kârlılık, vizyoner şirketlerin birçoğunun yaşamını devam ettirebilmek ve bunun da ötesinde değerli sonuçlar elde edebilmek için kullandığı bir “araç” olarak tanımlanmaktadır. Kârlılık her zaman bir araç olmalıdır, amaç ya da sonucun kendisi olmaya başlarsa işletmelerin vizyonerliği de tıkanmaya başlayacaktır. Vizyoner şirketlerin asıl ve öncelikli amacı topluma katkıda bulunmaktır. Topluma katkıda bulunmak amacıyla tasarlanan her ürün ya da hizmet zaten amacını gerçekleştirecek ve kârı da beraberinde getirecektir.

Vizyoner işletmeler değerlerine göre yaşamak ya da pragmatik olmak arasında bir seçim yapma zorunluluğu hissetmezler; onlar eşzamanlı olarak pragmatik çözümler bulmayı ve öz değerleri ile tutarlı olmayı zor ve çekici bir hedef olarak görmektedirler.⁽⁴⁾

Vizyoner İşletmelerde “Doğru” Öz İdeolojinin Kurgulanması

İdeolojik açıdan bakıldığında vizyoner işletmeler için tek bir doğru ideoloji yoktur. İşletmenin ürettiği ürün veya hizmetin hedef kitle üzerindeki etkileri açısından birbirine zıt iki kutupta bulunan şirketlerin güçlü ve aynı zamanda radikal olarak birbirinden farklı ideolojilerle yönlendirildiği görülmektedir:

• Johnson&Johnson ve Walmart gibi bazı vizyoner işletmelerin ideolojilerinin temelinde “müşteri memnuniyeti” varken, Sony ve Ford gibi işletmelerde bu durum geçerli değildir.
• HP ve Marriott gibi bazı şirketler için “çalışanlarıyla ilgili konular” ideolojinin esasını oluştururken, Disney ve Nordstrom’da durum böyle değildir.
• Ford ve Disney gibi vizyoner işletmelerin ideolojilerine bakıldığında “ürün ve hizmetlerin” ideolojik merkezde yer aldığı görülmektedir.
• Sony ve Boeing gibi şirketler incelendiğinde ideolojik temelin “cesaret isteyen riskleri almak” olduğu farkedilecektir.
• Motorola ve 3M gibi işletmelerin ideolojileri ise “yenilik” üzerine kuruludur.

Bu örneklerden de anlaşılacağı üzere, vizyoner bir şirket olmaya esas teşkil edebilecek belirli herhangi bir ideolojik içerik yoktur. İdeolojinin özgünlüğü ve işletmenin ideolojileriyle tutarlı düzenlemeleri ne derece gerçekleştirdiği; ideolojinin içeriğinden çok daha fazla önemlidir.⁽⁵⁾ Bu nitelikteki organizasyonlarda temel hedef: vizyoner bir lidere sahip olmak değil; işletmenin bütünüyle vizyoner çalışanlardan, vizyoner hedeflerden ve vizyoner stratejilerden oluşan bir organizasyona dönüşmesini sağlamaktır.

Üst düzeyde vizyoner işletmelerin öz ideolojileri yalnızca kulağa hoş gelen klişe cümlelerden oluşmaz. Öz ideolojiyi belirten misyon, vizyon ve amaçlar olarak ifade edilen bu ideolojiler gerçek anlamda ulaşılması hedeflenen durumları simgeler. Vizyoner işletmeler bir ideolojiyi yalnızca ifade etmekle kalmaz, bu ideolojinin organizasyonun bütününe yayılması, örgüt kültürü ile bütünleşmesi, tüm çalışanlarca benimsenmesi ve işletmenin o anki ve gelecekteki liderlerine de aktarılması gibi faaliyetleri hayata geçirirler.

Şöyle ki;

• Vizyoner şirketler, ideolojinin çevresinde kuvvetli kültürler yaratarak, titiz davranarak çalışanlarına öz ideolojiyi aşılar.

• Öz ideolojiye uygun üst düzey yöneticileri yetiştirip seçerler.
• Amaçlar, strateji, yöntemler ve organizasyon yapısını oluşturma gibi konularda öz ideolojilerine uygun biçimde planlamalar ve düzenlemeler yaparlar.⁽⁶⁾

Vizyoner işletmeler daima mükemmel birer işletme olmamışlardır. Elbette hataları ve eksiklikleri olmuştur. Ancak, ortak bir özellikleri vardır ki, bir öz ideolojiye sahip olma ve onun yaşam için şekillendirici bir güç olarak korunması için çok çaba sarfetmişlerdir. Bir öz ideolojiyi açıkça ifade etmek, vizyoner bir şirket inşa etmekte çok önemli bir adımdır. Collins ve Porras’a göre öz ideoloji iki parçadan oluşan bir bütündür. Bu bütün aşağıda yer alan Şekil 2.’de gösterilmektedir.

Vizyoner bir işletme olarak yola çıkan organizasyonlar, vizyoner olmayı başarmış işletmelerin öz ideolojilerini alıp kendileri için uygulama yanlışına düşmekten kaçınmalıdırlar.

Öz Değerler:

• Diğer şirketlerin değerlerini taklit edilerek üretilmez,
• Diğer şirketlerin dikte ettiklerini izleyerek elde edilmez,
• Yönetim kitapları okuyarak ulaşılmaz,
• Hangi değerlerin en pragmatik, en popüler veya en kârlı olabileceği hesabı yapılarak ortaya çıkarılmaz.
• Öz değerler günün geçici ilgi ve akımlarıyla sallanmadığı gibi, farklılaşan pazar koşullarına cevap vermek amacıyla da değiştirilemez.

Hedef:

Para kazanmanın ötesinde, bir işletmenin temel varoluş nedenlerinin toplamı o işletmenin hedefidir. Hedef oluşturulurken işletmenin varoluş nedenleri belirlenir. Hedefin öncelikli rolü yol göstermek ve ilham vermektir. Kilit nokta, tıpkı öz değerlerde olduğu gibi benzersizlik değil özgünlüktür. Tam anlamıyla tasarlandığında hedef, geniş, esaslı ve kalıcıdır. İyi bir hedef bir organizasyona yıllarca belki yüzyıl ya da daha fazla yol göstermeli ve ilham kaynağı olmalıdır.⁽⁷⁾

Gerçek anlamda vizyoner bir işletme yılmadan hedeflerinin peşinden gider, fakat onları hiçbir zaman tam olarak başaramaz ya da tamamlayamaz. Vizyoner bir işletme, heyecan verici ve yeni iş kollarıyla gelişebilir ancak, öz hedefiyle yönlendiriliyor olması asla değişmez. Walt Disney, bir röportajında hedefin bu kalıcı, asla tamamlanmayan doğasından şu şekilde bahsetmektedir: “Dünyada düş gücü olduğu sürece, Disneyland asla tamamlanmayacaktır.”⁽⁸⁾

Öz ideolojiyi ifade ederken ve düzenlerken kilit adım; diğer şirketlerin öz değerleri ile hedeflerinin neler olduğu veya dış dünyanın ne beklediği değil, gerçekten inanılan şeyin ne olduğunu yakalamaktır. Çünkü öz ideoloji, geniş ölçüde dış dünyadan bağımsız, şirket içi bir unsur olarak var olmakta⁽⁹⁾ ve şirketi diğer şirketlerden farklı kılan noktaları vurgulamaktadır.               

Öz ideoloji işletmeyi ayakta tutan iskelet ve kas sistemidir. Öz değerler iskeleti oluştururken, hedefler ise kas sistemini ve hareket kabiliyetini ifade etmektedir.

Özü Koruyarak Gelişimin Teşvik Edilmesi

Öz ideoloji vizyoner bir işletmenin olmazsa olmaz bir bileşenidir. Ancak, bir işletmeyi vizyoner hale getirmek için tek başına yeterli olamamaktadır. Bir şirket dünyanın en derinden beslenmiş ve en anlamlı öz ideolojisine sahip olabilir, fakat olduğu gibi kalır ve değişikliği reddederse dünyayı yakalayamaz. Bir kez denenmiş ve başarıyla sonuçlanmış bir faaliyeti sürekli tekrar ederek sürekli başarı elde edilememektedir. An be an değişen dünya koşullarında başarılı olabilmek için gerçekleşen değişim döngüsünün önünde olunması ve onun yönlendirilmesi gerekmektedir. Bir organizasyon, değişen dünyanın zorluklarıyla karşı karşıya kaldığında yaşamını sürdürürken temel inançları dışındaki herşeyini (kültür, strateji, yöntemler, operasyonlar, politikalar vb.) günün gereklerine uygun olarak değiştirmeye hazırlıklı olmalıdır. Temel inançlar ve temel iş yapış felsefesi dışındaki herşey değişime ve gelişime açıktır.

Şöyle ki:

• Öz ideoloji, etrafında vizyoner bir şirketin ilerleyebileceği, deney ve değişiklik yapabileceği bir süreklilik zemini sağlayarak gelişmeyi olanaklı kılar. Bir şirket, neyin öz olduğu konusunda net olarak tüm öz olmayan konularda kolaylıkla değişim ve hareket arayışına girebilir.
• Gelişme dürtüsü, öz ideolojinin taşıyıcısı olan şirketin ve dolayısıyla öz ideolojinin varlığını sürdürmesini olanaklı kılar, çünkü sürekli değişim ve ilerleme hareketi olmazsa şirket daima değişen bir dünyanın gerisinde kalır ve muhtemelen yok olur.⁽¹⁰⁾

Öz ideoloji ve gelişim dürtüsünün kökleri belirli kişilere (yönetici, lider) dayanmaktadır. Ancak, onları örgütün dokusuna yayarak kurumsallaştıran işletme vizyoner olmayı başarabilir.

Vizyoner bir şirket olmakla diğer işletmelerin yaptıklarını taklit ederek onların düzeyine ulaşmaya çabalayan bir şirket olarak kalmak arasındaki fark; işletmenin kendine has öz ideolojisini koruyarak, iş alanındaki gelişimi yakalamaya yönelik çalışma ve stratejileri oluşturma ve uygulama becerisinde yatmaktadır.

Büyük ve Cüretkâr Amaçlara Sahip Olunması

Tüm işletmeler çeşitli amaçlara sahiptirler. Ancak, bir amaca sahip olmakla, büyük ve göze alınması zor bir mücadeleye adanmış olmak arasında bir fark vardır. Bu fark başarma arzusunun boyutunu belirler ve tüm çalışanların amaca ulaşmaya yönelik olarak ahenk ve disiplin içinde çalışmasına hizmet eder. Büyük ve cüretkâr amaçlar insanları biraraya getirir, enerji verir, motive eder, risk almalarını  ve en önemlisi odaklanmalarını sağlar. Ancak, büyük ve cüretkâr amaçların şirketin öz ideolojisi ile tutarlı olması gerekmektedir.

Şirket Kültürü

Öz ideolojinin bir bileşeni olan hedefler, işletmenin kendine has ve somut yöntemlerle korunmasına yönelik bir organizasyon yapısının inşa edilmesine de hizmet etmektedir. Vizyoner şirketler, ideolojilerini tutarlı bir dizi destekleyici unsur ile somut mekanizmalara dönüştürmektedirler. Bu durum, etkin bir şirket kültürünün yaratılmasına ve çalışanların bu kültür içinde yer alan doktrin, uygulama, gelenek ve prosedürlere uyarak etkin bir çalışma ortamı yaratılmasına katkı sağlamalarına yardımcı olmaktadır.

• Uygulamaya dönük olduğu kadar ideolojik içerik de taşıyan değerlerin, normların ve geleneklerin öğretildiği oryantasyon ve eğitim programları,
• Şirket içi eğitimi geliştirici akademi çalışmaları,
• Birlikte çalışmayı ve kaynaşmayı teşvik edici matris organizasyon yapıları,

• Çalışanları destekleyici ve özendirici işe alım, kariyer yönetimi ve terfi uygulamaları,

• Şirket itibarını destekleyici iç ve dış iletişim çalışmaları, övgü dolu müşteri mektupları, işletmede çalışanların itibar algısına yönelik ve işletmeye has bir terminoloji kullanımı (Sabancı’lı Olmak vb.)

• Şirket marşı, şirket manifestosu vb. aidiyet duygusunu geliştirici unsurlar,

• Şirket kâr ve zararına katılımcı mekanizmalar, temettü, zaman içinde şirket hisselerinden pay verme vb. sistemler,

• Çalışanın kendisini ayrıcalıklı hissetmesini sağlayan ergonomik çalışma ortamları, şirket kahvaltıları, yöneticiler ile birebir iletişim kurmaya yönelik toplantılar,
• Şirket değerleri, mirası ve özel birşeyin parçası olma duygusunun yazılı ve sözlü olarak sıklıkla vurgulanması

gibi çalışanların kurumsal vatandaşlık davranışlarını geliştirecek ve aidiyet duygularını pekiştirecek faaliyetlerin gerçekleştirilmesi de öz ideolojinin korunması ve aynı zamanda işletmenin değişime adapte olarak gelişimini sürdürmesine hizmet etmektedir.

İçeriden Yetişmiş Yönetim Kadrosu

Vizyoner işletmeler özlerini korumanın ilk adımı olarak şirket içinden yetişmiş yetenekli ve etkili yöneticileri tepe yönetim kadrolarında istihdam etmektedirler. Şirketin öz değerlerini ve öz hedefini koruyarak gelecek kuşaklara aktarma konusunda içeriden yetişmiş, öz değerlere inanan, hedefe odaklanan ve lider vasıflarıyla donatılmış çalışanlardan daha etkili bir insan kaynağı bulmak neredeyse imkansızdır.

Dışarıdan atanan yöneticiler zamanı nasıl söyleceklerini elbette bilmektedirler ancak, yıllarca şirkete emek vermiş, şirket kültürünü ve öz ideolojisini benimsemiş yöneticiler zamanı söylemenin ötesinde saatin nasıl yapılacağını bilmektedirler. Ve bu bilgiyi gelecek kuşaklarda şirketi yönetecek olan şimdiki çalışanlara aktarma konusunda başarılı sonuçlar almaktadırlar.

Bu durum Collins ve Parras tarafından “Liderlikte Süreklilik İlmeği” olarak isimlendirilmekte ve aşağıda yer alan Şekil 3.’de gösterilmektedir.

“Asla Yeterince İyi Değil” Bakış Açısı

Vizyoner bir şirket kendisine sıklıkla:

• “Acaba işimizi ne kadar iyi yapıyoruz?”
• “İşimizi nasıl daha iyi yapabiliriz?”
• “Rekabet edebilmek için ne kadar iyi çalışmamız gerekir?”

sorularını değil,

“Yarın işimizi bugün yaptığımızdan daha iyi nasıl yapabiliriz?”

sorusunu yöneltmektedir. Bu soruyu bir yaşam biçimi, bir düşünce ve hareket şekli haline dönüştürmüşlerdir.⁽¹¹⁾ Başta da söylediğimiz üzere, vizyoner şirketlerde iş yapış şekli de tıpkı yönetim gibi bitmeyen bir süreçtir, nihai bir sonu yoktur. Bu işletmeler kendilerini sürekli ilerleme ve gelişme konusunda motive etmekte, bulundukları faaliyetlerle yetinmeyip bu faaliyetleri sürekli geliştirmeye odaklanmaktadırlar.

Vizyoner şirketlerde kibirli davranışlara yer yoktur, sürekli bir gelişim ve daha iyisini yapabilir miyiz? şüphesi vardır. Bunun yaptıkları işe olan inançları ve iş yapış disiplinleriyle sağlamaktadırlar. Konfor, vizyoner bir işletmenin asla amacı olmamıştır. Yapılandan memnuniyet değil, yapılanı daha da geliştirmeye yönelik düşünce hakimdir. Gelişim ve ilerleme ancak böyle bir davranış biçimiyle sağlanabilmektedir. Bugünü iyi yapmak amacın bir kısmını oluşturur ama asıl hedef geleceği inşa etmektir.

Vizyoner bir işletme, öz değerlerini ve hedeflerini geleceği inşa etme üzerine kurgulamış, yukarıda belirtilen tüm konuları birer davranışsal özellik haline getirmiş ve bu özellikleri benimseyerek yaptıkları işe yansıtacak çalışanları biraraya toplayacak bir örgüt kültürü oluşturabilmiş uzun ömürlü, kalıcı ve kendisine inanan işletmeler olarak dikkat çekmektedirler.

Collins ve Porras’ın Kalıcı Olmak isimli kitabı vizyoner birer şirket olma yolundaki tüm işletmeler için kılavuz niteliğindedir.  

Faydalı olması dileğiyle,

Füsun ÖZÜLKE

[1]James C. Collins ve Jerry I. Porras, Kalıcı Olmak, Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratmak, Çev. Zuhal Çivi, Sistem  Yayıncılık, İstanbul, 1999.

[2]Collins ve Porras, a.g.e., s.4

[3]Collins ve Porras, a.g.e., s.4

[4]Collins ve Porras, a.g.e., s.87.

[5]Collins ve Porras, a.g.e., s.95.

[6]Collins ve Porras, a.g.e., s.100.

[7]Collins ve Porras, a.g.e., s.108.

 [8]Collins ve Porras, a.g.e., s.108.

 [9]Collins ve Porras, a.g.e., s.105.

[10]Collins ve Porras, a.g.e., s.121.

[11]Collins ve Porras, a.g.e., s.260.